MRR

Metodología Relacional Resiliente.

Hemos establecido que este proyecto tiene básicamente dos partes, que de alguna manera fueron con cubiertas por los componentes 1 y 2 y qué consideran los aspectos de desarrollo productivo y de gobernanza, entendida como la articulación coherente de las distintas instituciones que son convocadas en cuanto a la toma de decisiones.

Si bien este es un problema bastante común en este tipo de proyectos y entonces existe abundante reflexión teórica, al respecto, el haber pasado a una fase de implementación real del proyecto como ha ocurrido ciertamente en el último tiempo, desde fines de agosto a la fecha, pero fundamentalmente desde noviembre, en que se entrega el primer informe de avance,  nos lleva a considerar esta perspectiva de una manera mucho más práctica y entonces la observación acerca de la complejidad se demuestra un hecho real

Nos referimos por cierto, al diseño de un mapa de actores o stakeholders, que son quienes han sido convocados a participar en el proyecto y qué es conveniente, más que considerar en su consabida definición de “beneficiarios directos e indirectos” considerar de acuerdo a las formas operativas en que ellos aparecen en el proyecto en sus tres dimensiones de: a) área de control, b) área de influencia y c) área de interés, siguiendo el Marco de Análisis de Institucionalidad y Desarrollo (MAID) que como veremos, no están debidamente conceptualizados en el proyecto y que sin embargo resulta del máximo interés plantear.

Para desarrollar este análisis nos apoyamos en la reflexión del Institucional Análisis and Development (IAD) elaborado a partir de los trabajos de Elinor Ostrom en el estudio de Sistemas Ecológico Sociales (SES).

Una vez definidos los alcances de un marco institucional de análisis y desarrollo, en el cual establecemos el perfil operativo y decisorio de las Instituciones convocadas, nos parece conveniente referir al análisis de los niveles micro situacionales, para construir un marco de referencia que permita la generación de confianza en nuestros niveles de organización primarios, es decir el de las 13 instituciones identificadas por el proyecto, como objetivo de capacitación por el proyecto, esto es 255 funcionarios de cinco ministerios y de 8 municipalidades.

En primer lugar hemos establecido que hay un contexto mayor dominante y sin embargo “formalmente” ausente del inicio de las conversaciones, qué es el del nivel internacional, en el cual paradójicamente, se producen 1.- las causas del cambio climático que acá se viven, 2.- los instrumentos de política pública y financiera de los cuales dependemos, y 3.- los criterios de evaluación sobre los cuales seremos medidos. De tal manera, este macro contexto internacional de referencia, aun cuando no se perciba (salvo en sus efectos de exposición a Riesgos y Desastres), tiene la máxima trascendencia.

Reiteramos que el proyecto emerge en un contexto interno (nacional y regional) de un enorme trabajo acumulado y de una gran demanda por resultados concretos, que poco a poco han trascendiendo el nivel de su pura comprensión teórica, para transformarse en elementos a considerar como parte activa de la prevención de riesgos y desastres, tal como se plantea desde el marco de acción de Sendai para la prevención de riesgos de desastre.

Este componente de rápido avance entre los efectos desastrosos del cambio climático, agrega a la incertidumbre con que el tema se ha manejado, una importante componente de urgencia, que no debe ser pasado por alto en una etapa de implementación.

De varias maneras entonces, nos encontramos frente a las condiciones de un dilema que debemos resolver. Y esto tanto desde el punto de vista individual como desde el punto de vista de la institución a la cual los individuos, -nosotros- pertenezcamos.

Consideremos a partir del contexto internacional definido nos encontramos ante una situación de dilema que es necesario resolver.

La literatura especializada nos advierte de dos posibilidades de reacción:

Tanto referido a las decisiones qué tienen que ver con los bienes públicos, como con las fuentes comunes de recursos, se plantean interrogantes que en la literatura especializada aparecen como “dilemas”. Los dilemas establecidos a partir de los resultados empíricos, establecen los siguientes atributos de micro situaciones que afectan los niveles de cooperación y determinan los niveles de confianza que los participantes logran en este tipo de situaciones, apareciendo entonces su formulación, como recomendaciones a seguir.

1. Que la comunicación sea realizable con el set de participantes completo. Cuando es posible una relación de comunicaciones de persona a persona, o cara a cara, cuando los participantes usan comunmente expresiones faciales y acciones físicas y otra manera de expresar palabras, recurriendo a la comunicación no-verbal, participan en los juicios, de alguna manera en la toma de decisiones y establecen la confianza de los demás.

2. Que se conozca la reputación de los participantes. Conocer la historia pasada de los otros participantes, (que pueden hacer personalmente conocida a través de su CV en ciertos niveles institucionales más reducidos, antes de la interacción) aumenta las posibilidades de cooperación.

3. Establecer una alta retroalimentación por persona. Cuando cada participante sabe que su propia contribución tiene un impacto y acogida que permite una mayor diferencia, que la que se establece cuando ella es baja y los otros están más aptos a reconocer esta relación.

4. Capacidades de entrada y salida sin sanción. Si los participantes pueden salir de una situación sin que le signifique mucho costo, esto les da una oportunidad de no apoyarse demasiado en los demás y reconocer que los operadores pueden dejar y entrar en otras situaciones, si la cooperación no se siente como recíproca.

5. Horizontes de largo tiempo. Que los participantes entiendan y puedan anticipar, qué, en las dinámicas de contextos adaptativos complejos, es necesario concebir como necesario y la función que puede cumplir el aprender a través de la cooperación, sobre un largo periodo de tiempo, en relación con un período corto.

6. Acuerdos colectivos para sancionar las capacidades y responsabilidades. Si bien se indica que las funciones externas o impuestas sobre los sistemas, pueden reducir la cooperación, al contrario, cuando los participantes ellos mismos acuerdan evaluar el sistema frecuentemente, no se producen estas suspensiones y los beneficios de la red se pueden mejorar sustancialmente.